Barrabés Next

Transformamos organizaciones mediante la innovación

Kotter's 8-Step Change Model: Implementing change powerfully and successfully

Step 1: Create Urgency

Step 2: Form a Powerful Coalition

Step 3: Create a Vision for Change

Step 4: Communicate the Vision

Step 5: Remove Obstacles

Step 6: Create Short-term Wins

Step 7: Build on the Change

Step 8: Anchor the Changes in Corporate Culture

"No cash. Pin & credit card only". Estamos ya entrando en un mundo "sin dinero" en el que las tarjetas son imprescindibles para casi cualquier transacción económica. Nos facilita la vida pero genera nuevos excluidos y modifica el mapa de agentes económicos invisibles al usuario final. (Visto en el mercado marqt en el centro de Amsterdam)
Modularización de actividades y diseño de productos:
 1. redefinir actividades o servicios en unidades mínimas funcionales
2. utilizar este modelo modular para configurar productos diversificados adaptados a las necesidades de cada cliente

Aprender y emprender, dos caras de la misma moneda

El emprendimiento es la nueva moda social, la nueva obsesión política y parte esencial de la nueva realidad y necesidad económica. La complejidad del escenario hace aún más difícil enfrentarse a la necesidad obviando modas y simplificaciones. En los últimos tiempos hemos intentado abordar este reto desde Barrabés Next mediante diversos proyectos dirigidos al entrenamiento y desarrollo de competencias de emprendedores y startups. En particular en el Master Strategic Desgin Labs dirigido por Carlos Barrabés y que forma parte de los Masters of Design and Innovation del Instituto Europeo de Design (IED) de Madrid o desde la propia plataforma theMill de Stepone (de la que ya escribí aquí). Por otra parte con Teamlabs acabamos de iniciar el itinerario Madrid del Grado LEINN (Liderazgo Emprendedor e Innovación) en colaboración con la unidad de emprendizaje (Mondragon Team Academy) de la Facultad de Empresariales de la Universidad de Mondragón.

Estas y otras experiencias he tratado de traducirlas en un breve texto que acaba de aparecer en el número 21 de la revista MUniversitas editada por  la Universidad de Mondragón (pdf del artículo; la revista completa estará accesible en pocos días en su web). Este es el texto completo del artículo:

Aprender y emprender, dos caras de la misma moneda
Llevamos ya unos años escuchando insistentemente como se anima a la gente a emprender. Parece algo obvio en un contexto de crisis radical, pero los discursos no van más allá. Nada cambia: las mismas instituciones, las mismas políticas, la misma educación … todo igual pero con menor presupuesto.

Animar al emprendimiento de esta forma es lanzar a la gente a un abismo del que solo obtendrán melancolía. Nuestros líderes piensan que emprendizaje es autoempleo, una forma precaria de conservar una actividad profesional. Una política inteligente de promoción del emprendizaje y la creación de empresas debería partir de la comprensión de las necesidades de los emprendedores, los actuales y los futuros. Y esto tiene que ver mucho más con el diseño de un servicio que con una declaración de intenciones.

La aproximación convencional, que hasta ahora en España ha tenido un impacto prácticamente nulo, ha estado basada en la formación, el desarrollo de competencias personales, la definición de un plan de negocio teórico y la búsqueda de financiación. Pero los emprendedores y las start-ups rara vez necesitan esto y menos aún de una forma empaquetada y estandarizada. Cada uno necesita un menú propio adaptado a sus circunstancias y tiempos. Y para conocer las necesidades reales solo tenemos que observarlos y relacionarnos con ellos y analizar las acciones de los programas de apoyo que realmente están teniendo éxito.

Frente a la formación, precisan obtener conocimiento muy específico de forma rápida y dedicar la mayor parte de su educación a lo que podríamos denominar entrenamiento, aprender mientras desarrollan proyectos. Frente al enfoque individual, una empresa es siempre algo colectivo y lo que precisan es aprender a trabajar y gestionar en equipo. Frente a los planes de negocio, se necesita prototipar; una start-up no es una empresa, es un experimento con los elementos mínimos de una empresa que nos permite confrontar nuestros modelos con la realidad. La financiación es siempre una barrera pero pocos proyectos necesitan realmente grandes inversiones iniciales. El “modelo Silicon Valley” basado en vender muy cara una idea es solo válido para una pequeña parte de los emprendedores y sin embargo suele ser el referente que se les presenta a la personas que quieren crear empresa.

Ante este panorama observemos, copiemos y mejoremos las iniciativas que realmente afrontan el cambio de modelo. Existen proyectos que ofrecen micro-formación flexible, presencial y digital, con gran diversidad y que se puede configurar a la carta abordando los temas que rara vez se encuentran en los programas educativos convencionales. Contamos ya con algunos programas de entrenamiento de emprendedores y empresas basados en el marco conceptual del pensamiento de diseño que se centran en la generación de procesos innovadores y el prototipado continuo. De modo complementario surgen espacios de incubación y aceleración de empresas basados en la generación de comunidades y la colaboración. Se están experimentando nuevos modelos de financiación, desde las alianzas entre grandes y pequeños al crowdfounding. Y cuando regresamos a la universidad, merece ser señalada la Mondragón Team Academy y el grado LEINN que suponen una apuesta radical que combina la incubación, el entrenamiento, el desarrollo de competencias de equipo y la transferencia de conocimiento flexible y contextualizada.

"Don't build a fast company" (entrevista a Jason Fried, CEO 37signals)

[En esta entrevista Jason Fried, el fundador de 37signals (los creadores de basecamp y otras aplicaciones de colaboración y gestión de proyectos) comenta algunos de los valores y prácticas que caracterizan su modelo de liderazgo empresarial a la vez que critica con dureza los modelos más comunes en las empresas tecnológicas. Entre otras ideas podríamos destacar: estrategia a largo plazo para conservar y promocionar el talento, preocupándose solo de la calidad del trabajo y no de controlar a las personas; crecimiento lento y sostenible; y utilizar como modelos de éxito los de aquellas personas que logran hacer sentir bien a los demás y por tanto son la base de la sostenibilidad del talento de una organización]

37signals Earns Millions Each Year. Its CEO’s Model? His Cleaning Lady

If you’re a short-term thinker you’d think so, but we’re long-term thinkers. We’re about being in business for the long haul and keeping the team together over the long haul. I would never trade a short-term burst for a long-term decline in morale. That happens a lot in the tech business: They burn people out and get someone else. I like the people who work here too much. I don’t want them to burn out. Lots of startups burn people out with 60, 70, 80 hours of work per week. They know that both the people or the company will flame out or be bought or whatever, and they don’t care, they just burn their resources. It’s like drilling for as much oil as you possibly can. You can look at people the same way.

I’m a fan of growing slowly, carefully, methodically, of not getting big just for the sake of getting big. I think that rapid growth is typically of symptom of… there’s a sickness there. There’s a great quote by a guy named Ricardo Semler, author of the book Maverick. He said that only two things grow for the sake of growth: businesses and tumors. We have 35 employees at 37signals. We could have hundreds of employees if we wanted to—our revenues and profits support that—but I think we’d be worse off.

Your business icon is your cleaning lady?

She’s on her own, she cleans people’s homes, she’s incredibly nice. She brings flowers every time she cleans, and she’s just respectful and nice and awesome. Why can’t more people be like that? She’s been doing it some twenty-odd years, and that’s just an incredible success story. To me that’s far more interesting than a tech company that’s hiring a bunch of people, just got their fourth round of financing for 12 million dollars, and they’re still losing money. That’s what everyone talks about as being exciting, but I think that’s an absolutely disgusting scenario when it comes to business.

Etnography matters: The tools we use (qualitative analysis apps)

[En Ethnography Matters han publicado una serie de posts donde varios antropólogos comentan las “Tools we Use" en el trabajo de campo y el análisis de la información. Tricia Wang realiza una síntesis de sus herramientas en este post. No existe una sola herramienta que proporcione todas las utilidades y una parte del trabajo no puede basarse en tecnología, pero existen varias apps y hardware que facilitan el trabajo y permiten compartirlo y difundirlo en tiempo real (“live fieldnoting”, que hace la etnografía más abierta en el sentido en que la define Wang). Evernote e Instagram son quizás las apps más útiles en este sentido]

Tricia Wang: Writing Live Fieldnotes: Towards a More Open Ethnography

- Participant observations: Instagram, iPhone notes & email, Evernote

- Interviews: notebook, audio recorder

- Organizing fieldwork data: Evernote, Mendeley, wall with photos and sticky notes

Read other posts in the Tools We Use series:

Writing Live Fieldnotes: Towards a More Open Ethnography

Live fieldnoting: A live fieldnote is a blog post that is intended to provide an on-location and synchronous visual and textual coverage of an instance from the ethnographer’s fieldwork. The live fieldnote is created with a image sharing app on a mobile phone that is then shared to other social networking services. Images are accompanied by a description of the image and can also include a brief analysis of what the interaction means to the participatants in the image and/or to the ethnographer. All live fieldnotes are timestamped, publicly accessible on the internet, and include location data. Live fieldnotes demonstrates the combination of two activities that are central to ethnographic research, 1.) the ethnographer’s participation in a social world and 2.) the ethnographer’s written account of the world through her/his participation. Live fieldnotes are typically comprised of a one to five sentences. The accumulation of many live fieldnotes works towards producing a “thick description” along with other long form fieldnotes.  Live fieldnotes are not intended to replace the entire fieldnote writing process, rather it is just one of many ways notes can be jotted down for reflection at a later point in time.

How to Rebuild the City as a Platform

[Se identifican las estrategias globales necesarias para transformar la ciudad en una plataforma de innovación abierta y de servicios ciudadanos, abarcando tanto las cuestiones tecnológicas, la gobernanza, las políticas de acceso a datos, y los papeles de políticos, gestores, ciudadanos y emprendedores. Además incluye un listado de recursos adicionales sobre el tema]

The streets of Denver, Colorado, shot from the International Space Station by astronaut Don Pettit. (NASA/NOAA)

… cities are embracing the concept of the “city as a platform,” a hyper-connected urban environment that harnesses the network effects, openness, and agility of the real-time web …

Grand declarations make for great press conferences, but little else. … the devil is in the implementation. It’s an incremental process that requires an engaged citizenry that sees tangible benefit from such initiatives, changes in municipal procedures and IT infrastructure, and buy-in from business leaders, developers, and entrepreneurs.

The policies enacted and implemented in the name of innovation require ongoing debate and scrutiny; open data initiatives and civic apps are not ends in themselves. Despite this, the civic tech movement must play a fundamental role in addressing the challenges besetting cities and their denizens in the early 21st century: exploding populations, crumbling infrastructure, unemployment, even municipal bankruptcy.

So where do citizens and municipal institutions start?

  • Don’t Wait for Permission
  • Cites must embrace open data policies and procedures
  • Build an economy on open data
  • Beyond open data and civic apps

Citizen Apps to Solve Complex Urban Problems

Abstract

Tackling complex urban problems requires us to examine and leverage diverse sources of information. Today, cities capture large amounts of information in real-time. Data are captured on transportation patterns, electricity and water consumption, citizen use of government services (e.g., parking meters), and even on weather events. Through open data initiatives, government agencies are making information available to citizens. In turn, citizens are building applications that exploit this information to solve local urban problems. Citizens are also building platforms where they can share information regarding government services. Information that was previously unavailable is now being used to gauge quality of services, choose services, and report illegal and unethical behaviors (e.g., requesting bribes). To the best of our knowledge, this is the first paper to examine the range of citizen applications (“citizen apps”) targeting urban issues and to address their effects on urban planning, decision-making, problem solving, and governance. We examine citizen apps that address a wide range of urban issues from those that solve public transportation challenges to those that improve the management of public utilities and services and even public safety.

Kevin C. Desouza & Akshay Bhagwatwar (2012). Citizen Apps to Solve Complex Urban Problems. Journal of Urban Technology.

DOI:10.1080/10630732.2012.673056

Instead of Industrial Giants, Brooklyn Has Niche Factories

… Rather, this building, at 1205 Manhattan Avenue, has been sliced and diced into several dozen small factories, each with a niche clientele. One forges exhibits out of wood and metal for the city’s museums. Another makes props and models for advertisers of products like Absolut Vodka to use in their magazine photo spreads. A third restores stained-glass masterpieces for museums like the Cloisters.

This is the face of manufacturing in 2012 Brooklyn…

But in a shift that has been both celebrated and parodied, Brooklyn is increasingly retaining some of its remaining industrial spaces for small-scale, small-batch manufacturing…

“We think this is the future of urban manufacturing,” said Brian T. Coleman, chief executive of Greenpoint Manufacturing and Design Center, a nonprofit group that has bought four weathered industrial buildings and converted them into lofts for small factories housing 110 businesses with 500 employees.

“There is a highly skilled work force making products for local consumption,” he said …

Marty Markowitz, the Brooklyn borough president, said Brooklyn “is going back to the future.”

“What is emerging is the artisanal approach rather than the mass production for millions of items of something,” he said.

Liderar en un mundo hiperconectado. Conclusiones de "The Global CEO Study" (IBM)

nomada:

Resumen ejecutivo

¿Cómo están respondiendo los primeros ejecutivos (CEO) a la complejidad que supone que las organizaciones, los mercados, la sociedad y los gobiernos estén cada vez más interconectados? ¿Cómo están respondiendo a lo que llamamos economía conectada?

Para averiguarlo, mantuvimos entrevistas personales con más de 1.700 CEO, directores generales y altos directivos del sector público en todo el mundo. Desde hace algunos años, las empresas han estado trabajando en adaptar y optimizar sus redes de proveedores y de socios comerciales. Las cadenas de suministro son más ágiles y sofisticadas. Se han creado grandes eficiencias en el back-office, perfeccionando el modelo al pasar de una situación en la que se conoce el inventario al momento a otra en la que se puede predecir lo que se va a comercializar. Igualmente importante, en el mercado se está dando otra situación: la repentina convergencia de las esferas digital, social y móvil, que conecta a empresas, clientes, empleados y socios comerciales de nuevas formas y entre sí. Esta nueva coyuntura está ejerciendo una gran presión para que el front office de las empresas se adapte y digitalice pero también representa una oportunidad para que las organizaciones innoven y lideren.

Los directivos reconocen que esta nueva era, la era hiperconectada, está cambiando profundamente la forma en la que las personas interactúan. Este cambio es uno de los motivos que ha hecho que la tecnología se sitúe hoy en primera posición en la lista de factores externos que afectan a las organizaciones. Desde que IBM iniciase, en 2004, la serie de estudios con CEO es la primera vez que la tecnología ocupa este lugar en el ránking. Por encima de cualquier otro factor externo – incluso la economía – los CEO creen que la tecnología impulsará la mayoría de los cambios que tendrán lugar en sus organizaciones en los próximos 3 a 5 años.

Principales conclusiones

Los CEO entrevistados dicen contar con una nueva estrategia para la eterna guerra por el talento. Están promoviendo culturas más abiertas y colaborativas que animen a los empleados a conectarse, a aprender uno del otro y a prosperar en un mundo sujeto a continuos y rápidos cambios. La colaboración es hoy el primer rasgo que los CEO valoran en sus empleados; un 75% de ellos lo considera crítico.

El énfasis en una empresa más abierta y colaborativa es aún mayor en aquellas organizaciones que denominamos con mejor rendimiento, y que además disponen de las capacidades de gestión del cambio necesarias para llevarlo a cabo. Aunque los CEO se muestren más favorables a abrir las puertas de sus organizaciones, no significa que las estén invitando al caos. La necesidad de control sigue existiendo, pero evoluciona hacia una nueva forma que se adapte mejor a la complejidad y al ritmo a los que se enfrentan las empresas en la actualidad.

Con el fin de atender y gestionar a los clientes de forma más personalizada, los CEO están fomentando que sus organizaciones adopten un músculo analítico que les ayude a responder con mayor relevancia. Como grupo, los CEO entrevistados manifiestan invertir en información relativa a sus clientes más que en cualquier otra área funcional; muy por encima de las inversiones en operaciones, análisis competitivo, financiero e incluso en gestión del riesgo. Más del 70% de los ejecutivos busca tener un mejor conocimiento individualizado de las necesidades de los clientes y una mayor capacidad de respuesta. Dada esa necesidad de tener una información completa del cliente, las empresas con mejor rendimiento cuentan con una gran ventaja. Son mucho más hábiles a la hora de convertir datos en conocimiento y conocimiento en acción. Aunque reconocen que la forma preferida interacción con el cliente seguirá siendo la presencial, los CEO esperan un aumento significativo en el uso de redes sociales. Más de la mitad cree que los canales sociales se convertirán en el principal medio de interacción con los clientes de aquí a cinco años.

Colaborar de manera más intensa proporciona la ventaja que los CEO necesitan para innovar radicalmente. Ante una presión por innovar que no cede, las empresas están respondiendo a este reto con modelos colaborativos. Más de la mitad de los entrevistados colaboran de manera intensiva para impulsar la innovación. En comparación con aquellas empresas catalogadas como menos exitosas, las que tienen un mejor rendimiento colaboran con el fin de innovar de forma más agresiva, lo cual no está exento de retos. En lugar de

limitarse a crear nuevos productos o a implementar operaciones más eficientes, las empresas con mejor rendimiento tienen mayor propensión a cambiar de sector industrial o incluso a crear sectores o mercados totalmente nuevos.

Principales recomendaciones

- Potenciar al empleado a través de los valores

- Gestionar la relación con el cliente de forma individualizada

- Fomentar la innovación colaborativa